白酒行業(yè)發(fā)展至今，頭部品牌在各省市場(chǎng)已基本完成扁平化下沉布局，這給當地的省酒品牌帶來(lái)巨大的壓力。從競爭態(tài)勢來(lái)看，受限于體量和實(shí)力的差別，直接與頭部酒企展開(kāi)短兵相接的競爭顯然不現實(shí)，但省酒又必須面對自身的生存和發(fā)展問(wèn)題，以避免在不斷增加的擠壓下被市場(chǎng)和行業(yè)淘汰。那么，省酒品牌下一步的發(fā)展方向該何去何從？

筆者認為，省酒首先應把做大體量、努力成為本省白酒品牌的第一“話(huà)事人”作為核心發(fā)展目標。對于省內規模相仿的省酒和大型區域品牌，誰(shuí)的體量大，誰(shuí)的話(huà)語(yǔ)權就大。

因此，應通過(guò)建立和利用本省區域性市場(chǎng)的馬太效應，來(lái)對抗全國性品牌進(jìn)擊的壓力。在具體發(fā)展方向上，省酒應先完成開(kāi)拓本省尚處于空白狀態(tài)的市場(chǎng)，同時(shí)，發(fā)展較為弱勢的市場(chǎng)，通過(guò)迅速完成全省化布局來(lái)實(shí)現做大做強體量的目標。

整個(gè)布局目標的推進(jìn)，需要一套適合當下市場(chǎng)發(fā)展階段的，合理、靈活、有效的系統化策略方案來(lái)指導排兵布陣。但根據相關(guān)調研，發(fā)現不少省酒品牌現行的新市場(chǎng)布局和啟動(dòng)規劃，不同程度地存在策略不系統、重點(diǎn)不突出、形式過(guò)時(shí)以及管理缺失等問(wèn)題。因此，對于新市場(chǎng)運營(yíng)這個(gè)維度，筆者在此拋出幾點(diǎn)創(chuàng )新型的觀(guān)點(diǎn)，并結合與傳統新市場(chǎng)運作策略的對比，與大家共同討論。

產(chǎn)品線(xiàn)規劃創(chuàng )新：

以構建消費生態(tài)代替點(diǎn)狀產(chǎn)品布局

什么是構建區域多價(jià)位消費生態(tài)布局？企業(yè)應緊密結合當前市場(chǎng)各個(gè)主流消費價(jià)格帶（如百元以下價(jià)位、中高端價(jià)位、次高端價(jià)位、高端價(jià)位），分別對應布局產(chǎn)品，構建一個(gè)有價(jià)值、有利潤、與消費場(chǎng)景定位契合的核心大品系，如古井年份原漿系列、迎駕洞藏系列等，針對鄉鎮市場(chǎng)，有百元以下價(jià)位產(chǎn)品；針對日常聚飲，有百元價(jià)位產(chǎn)品；親友聚飲和人情來(lái)往，有兩百元價(jià)位產(chǎn)品；針對高端宴席、送長(cháng)輩等，有次高端和高端價(jià)位產(chǎn)品。

用一句話(huà)總結，就是通過(guò)多價(jià)位布局和階梯式消費升級引導，貫穿和對應消費者生活中的每一大類(lèi)消費場(chǎng)景，將“賣(mài)產(chǎn)品”升級為“賣(mài)生態(tài)”。

由于新市場(chǎng)費用和渠道資源均比較有限，因此，不建議一開(kāi)始就進(jìn)行多品并行式的新品培育，新市場(chǎng)應聚焦某一個(gè)可被快速接受，同時(shí)又具有一定結構高度的價(jià)格帶進(jìn)行重點(diǎn)培育。我們知道，百元以下價(jià)位消費主要集中在鄉鎮，與市區、城區存量有限，且通常是各省和區域性品牌以政策促銷(xiāo)砸盤(pán)做滲透的重災區；而次高端和高端則主要集中在團購和政企消費，培育成型時(shí)間太長(cháng)，并不適合新市場(chǎng)開(kāi)拓節奏的要求。

筆者建議，先選擇一款有利潤的百元價(jià)位產(chǎn)品，圍繞流通渠道進(jìn)行單品突破來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)，如年份原漿5年之于古井，皇家窖藏彩陶之于河北山莊。待此款單品順利完成布局，新市場(chǎng)已初步產(chǎn)生一定品牌氛圍和基本盤(pán)銷(xiāo)量后，此時(shí)，可再根據市場(chǎng)情況選擇向上向下發(fā)力延伸產(chǎn)品線(xiàn)，構建屬于當區市場(chǎng)的消費生態(tài)矩陣。

渠道模式創(chuàng )新：

以靈活創(chuàng )新替代傳統守舊

省酒通常不具備頭部酒企的品牌影響力，在渠道策略上，難以復制與后者一樣的經(jīng)典控盤(pán)分利模式。但省酒最大的優(yōu)勢就是政策靈活多變，一地一策，可以此為主要突破口，獲得渠道層面的優(yōu)勢。

在合作模式方面，以動(dòng)態(tài)包量替代傳統包量合作。

所謂的動(dòng)態(tài)包量模式，即對于終端客戶(hù)的開(kāi)拓，先以小批量政策探店試銷(xiāo)，通過(guò)1-2個(gè)月的試銷(xiāo)情況，篩選出核心終端客戶(hù)，再以核心終端客戶(hù)為目標推進(jìn)包量店簽約。

在政策設計上，我們可以設定固定數量的產(chǎn)品（如100件）作為一個(gè)進(jìn)貨基數組，再將渠道與消費者政策通過(guò)BC一體化工具按組配置。業(yè)務(wù)可與終端商定按組進(jìn)貨，事前各組數坎級返利和支持等合作細節，摒棄傳統包量店的四季固定進(jìn)貨模式。在動(dòng)態(tài)包量模式下，終端店賣(mài)得越多，支持越高，返利越高。此舉可有效刺激終端多賣(mài)快賣(mài)的積極性，避免產(chǎn)生傳統包量模式下終端銷(xiāo)量超過(guò)最大包量坎級較多，但給予終端的最大返利支持已事先錨定，終端無(wú)法獲得更多的利益激勵，從而傷害其積極性的問(wèn)題。

在利潤設置模式方面，以順價(jià)導向替代返利導向。

頭部酒企的利潤模式通常輕順價(jià)而重返利，且其主銷(xiāo)產(chǎn)品通常因完全成熟而顯現出較低的渠道利潤。

對于市縣級終端客戶(hù)而言，他們絕大多數小本生意運營(yíng)，每天必須有固定的收益入賬以保證自身的生存，難以接受名酒的返利+動(dòng)銷(xiāo)支持的利潤模式。因此，省酒應采用順價(jià)導向的模式，與頭部品牌打利潤與銷(xiāo)量的差異化，以順價(jià)導向定位利潤政策和產(chǎn)品，牢牢地抓住終端客戶(hù)。

在費用使用模式方面，以廠(chǎng)商共建模式替代廠(chǎng)家大包大攬。

經(jīng)銷(xiāo)商層面容易產(chǎn)生一種固化的認知，即我幫廠(chǎng)家賣(mài)酒，廠(chǎng)家全權負責投市場(chǎng)是天經(jīng)地義的事情，作為經(jīng)銷(xiāo)商，不會(huì )自己拿出費用來(lái)幫廠(chǎng)家推廣品牌。而廠(chǎng)商共建模式是由廠(chǎng)家在保證經(jīng)銷(xiāo)商合適利潤空間的情況下，和經(jīng)銷(xiāo)商建立單箱*隨量的資金池，共同進(jìn)行市場(chǎng)投入，將經(jīng)銷(xiāo)商從“只打錢(qián)的作壁上觀(guān)者”轉化為“市場(chǎng)動(dòng)作的堅定執行者”，在增加費用使用效率的同時(shí)，也從側面減少了企業(yè)投入的壓力。

策略與管理創(chuàng )新：

標準化策略+管理模式

對于省酒和區域酒企來(lái)說(shuō)，一般不具備高度專(zhuān)業(yè)性和實(shí)戰性的市場(chǎng)部、品牌部、策略部等，這就會(huì )讓企業(yè)高層的戰略意圖難以轉化為具體策略和動(dòng)作組合，更難以有效指引落地，造成新市場(chǎng)的業(yè)務(wù)團隊方向不明，做事縮手縮腳，給新市場(chǎng)的發(fā)展帶來(lái)障礙。

筆者認為，企業(yè)應以具體的產(chǎn)品維度，量身打造一套貫穿新市場(chǎng)布局階段、動(dòng)銷(xiāo)階段、發(fā)展階段的策略思路，再梳理出每個(gè)階段的重點(diǎn)工作，對于每項重點(diǎn)工作進(jìn)行標準化方案打樣示例。新市場(chǎng)業(yè)務(wù)組織的管理人員可根據公司的策略思路和標準化動(dòng)作打樣，加以修改和個(gè)性化，制訂符合本地市場(chǎng)的可落地執行方案。再以分人分商分店、定人定事定時(shí)的“三分三定”原則加以細化管理，讓開(kāi)拓新市場(chǎng)的團隊從上到下了解要干什么、什么時(shí)候干、干成什么樣、效果如何“四個(gè)明確”的工作方式，以替代傳統的“從上到下要指標、從上到下查工作、只有考核而缺少策略賦能”的落后模式。

綜上所述，省酒或大型區域酒企面對頭部品牌以資本和品牌定輸贏(yíng)的攻擊，一定要明確自身的優(yōu)勢所在，高舉創(chuàng )新大旗，勇于探索實(shí)踐，找到可以“四兩撥千斤”的發(fā)力點(diǎn)（即頭部品牌下沉過(guò)程中的運作模式弱點(diǎn)），穩、準、狠地加以攻擊，以務(wù)實(shí)有效的策略思想，找到屬于自己發(fā)展和存在的路。（作者系智邦達咨詢(xún)項目總監）